一般人の名言集
父が生涯明治神宮に尽くしたように、私は一人でも多くの患者さんを救うために、一日一日、全力を尽くしています
福島孝徳
感謝ほど価値のあるご褒美は無い
何故365日働き続けるのかとよく聞かれますが、手術を成功させて患者さんからもらえる感謝が、僕を動かしている
物事にはこれで極めたと思っても、必ずその上がある。進歩は現状を否定するところから始まる
僕は寝る時間以外は患者さんを助けるために一生懸命働きます
頭は使えば使うほど良くなりますし、体は使えば使うほど健康になります
これまでに何百回も、何千回も、私は神に助けられてきました。よく「神の手を持つ男」などと言われますが、本当は「神に助けられてきた男」なのです
手術の時に必ず神に祈っています
一所懸命、全力を尽くしてやっていれば必ず神様は味方してくれる
私は神様、どうしたらいいですか、助けて下さいと心の中で言いながら手を動かしている
感謝すれども満足してはいけません
樋口廣太郎
社員たちの夢を実現させるために働くのが経営トップ
自分のことは自分で守れ
人の真似だけは会社が潰れてもやらない
私の経営の原点は、感謝することにある
実際にやらなければ何の意味も持たない
ビールメーカーにとって大事なのは一にも二にも商品の質であり、それが原点でもあるのです。簡単に言えば「うまい」と言って飲んでいただけるビールでなければならない
私はアサヒビールをせめて世間並みの会社、世間で存在価値を認められるような会社にしたいと願っていただけでした
アサヒビールがまずかったかというと、ズバリ古かったから
お宅のビールは古すぎるとよく怒られたものです。でもその声に謙虚に耳を傾け、正直に対応することが大切なのです
企業は常に健康でなければなりません。健康診断が必要です
私は大きな会社になろうとは言ってきませんでした。いい商品を作り、社会の人々に好意をもって迎えられる会社、ビッグ・カンパニーではなくグッド・カンパニーを目指そう、そしてそれをアサヒビールの夢にしようとしたのです
良い情報はありがたく頂戴するけれども、悪い情報にこそ経営の資源です
自分のことを頭がいいと思っている人は自戒すべき
トップが謙虚に人の話を聞こうと心がけていれば、部下は自然に心を開き、貴重な知恵や情報を提供してくれるようになります
経営は謙虚な心で
知恵や情報が集まらなければ、正しい改革のビジョンを打ち出すことができない
トップとして最悪なのは、部下が何か報告しようとしたとき「それは前に聞いた」などと突っぱねる態度
人事というものは10年単位で見るべきだと思っています
私はビール業界素人だから人に聞くのが一番だということで、厚かましくもまずライバル会社のキリンビールの小西秀次会長や山本英世社長のところに行って、「ビールには何が一番大事なんですか」と聞いてみました
地道な行動が最大の自己アピールになる
同業他社とシェア競争することが目的ではない
夢のない企業は社会に存在する価値はない
本を読むのも大事だが、それよりいい友達を作りなさい
どんな事も「いいな、いいな」と感じていると、感動が強くなります
先例がない、だからやらないのは管理職ではない
「SL的経営」ではなく 「新幹線的経営」でなければならない
口は一つで、耳は四つで行きましょう
チャンスは貯金できない
我々の企業戦略の原点はお客様にある
私は運が強い男だ。それを信じてついてきてくれ。いっしょに頑張ろう
公園にでも行って、3時間ほどひっくり返るといい。きっと寝ころんでいるのが嫌になりますよ。そしたら仕事場に戻る。会社のためじゃなくて、自分のためにね
私は全国の得意先を回り、社長就任二ヶ月でいただいた名刺が2500枚を超えた。そんな社長はビール4社の歴史には珍しいと言われた
企業には夢がなければならない
前例がないから「やらない」のか、前例がないから「やる」のか
私の持論の一つに「メーカー大根役者論」というのがあります。メーカーというのは役者でなくてはならない、役者でも、二枚目でわがままが通るような役者ではなく、大根役者でなくてはならない、というわけです。監督はお客様です
誰かに与えられた設定どおりにはいかない
藤森義明
自分の行き先は自分で決める
今後、我々は一国単位ではなく「世界」という大きな経済共同体の中で戦っていかなければいけない。それには世界における拠点やブランドカが不可欠。したがって外国企業の買収とは、次世代や次々世代が活躍するために打っておかねばならない、大事な布石ということができるのだ
視野が広がるということは、非常に大事なことだと思います。私は家に帰っても、時間が３０分でもあると、必ずピアノを弾いています
もっと自分を高めていくためには何が必要かと考えると、自分自身、音楽とか感情、エモーションというものが欠けているかなと感じるわけです
カリスマ性を持った歴史上の人物を挙げられても、ああはなれないと思ってしまいますが、そうではない、毎日努力をして、変革のプロセスをきちんとこなしていくことがリーダーなのだ
現状に満足することなく、自分に高い負荷をかけていかないと、人は成長しません。さらに目標を達成したとしても、達成感に浸り続けることなく、次の高い目標を掲げる。このような「ゴールをつくらない姿勢」が非常に大切なのではないかと思います
藤森義 明
現状に満足せず、もっと高いところに自分を持っていこうとする意識。そのために常に学ぶ
私は成功者とまではいえませんが、若い人に刺激を与えられる経験をたくさん持っています。そういう人間は、できるだけ時間を捻出して、その経験を人前で話す責務があると思っています
リーダーシップとか、リーダーについて書かれた本を読むと神から授かった能力、人を惹きつけるカリスマとか、そういうものに結びつきがちですが、実はそうではなくて、リーダーをつくるのは“地道な変革のプロセスなのだ”とわかるのです
リーダーシップとは何ぞやという気づきを得た瞬間、次のポジションになったら何をやるか、社長になったら何をやるかということを常に考え、それをみんなに伝える力が大事なのだということが分かってくるのです。
グローバルで通用するリーダーの特徴は「多様性を重んじる」「権限を委譲できる」の２つです。
日本ではリーダーシップというものが議論されていません
グローバルな世界で戦うには、まず日本人が過去を捨て、グローバルに通用する企業文化を受け入れなければならないと考え、入社してすぐに「Diversity、Equal opportunity, Meritocracy」を掲げて現在も全国各地 で社員に語りかけています
周りが成長していれば、現状維持は実際には下降線を辿っているんです。現状維持にならないためにも、高い所を見続けることが必要になる。さらなる変革が必要になる。変革を起こすのが、リーダーの役割なんです
狭い世界にいると「同期よりも早く課長になった」「友達より給料が１０万円高い」と小さなことで満足しがちです。そんな気持ちを捨てるためには、日常から抜け出して、圧倒的な実力を持つ人と会うことが大事です
最大の防御は攻めること。ただ守っているだけでは成長ができません
結果はどうあれ、自分がどこまで行けるかを試す。すると、試すことに楽しみを感じられるようになります。そして、自分の能力をどんどん高められるようになるはずです
それぞれの違いを尊重しながら、みんなが同じ土俵で戦う。さらには競争文化。実践主義でフェアに評価される。この３つを重視した文化を作っていきたい
まずはダイバーシティ。東大生を10人集めても同じ考えしか出てきません。世界からまったく違う人材を集めたら、ひょっとする とバラバラに分解してしまうかもしれないけれど、ひとつの目標に向かわせられれば、強烈な爆発力と創造力を期待できる。これが面白いんです
普通の経営者は社員が共有すべき価値観を何度も話すことはしません。ほかにやることがいくらでもありますし、同じ内容の話を何度もしていたら自分自身が飽きてしまいますから。しかしジャック・ウェルチは、価値観を組織の隅々まで正確に伝えるためには自ら時間を割いて伝えることが最重要だと考えていました。そして、その価値観の共有がＧＥの強さになったのです
お互いに助け合い、ベストプラクティスを共有する。そういう形にならない限り、グローバルな仕事を完成したとはいえない
海外に出ていく時には、日本の技術や日本のデザインを押しつけてはいけないんです
視線を高いところに置くと、自分よりも３倍も４倍もすごい人たちがいます。とくに２０代、３０代ではそうしたすごい人たちと自分を競争させながら、緊張感を持ち続けることが大切です
秒単位でどこまで人を惹きつけられるか
共感が得られるだけのロジックが必要になる。しかも、わかりやすくなければいけない。実際には何十回でも、何百回でも、わかって貰えるまで、いろんな観点で話をしな いといけない。繰り返しやらないといけない。100回話したとしたら、100回ともに同じパッションでできるか。それも問われる
ビジョンに合った新しいチームをつくるときに重要なのは、部下であってもリーダーの自分を追い越していけるほどの力を持ったメンバーを、どれだけ集められるかです。いいチームを持てば必ず成功します。自分の言うことを聞く人間ばかり集めても駄目です
リーダーが語らねばならないのは、ビジョンであり変革スピリッツであり、向かうべき先。それを伝えて共感を生み、コミットメントを得なければいけ ない
リーダーは教育によって作れるんです。だから、教育トレーニングが大事になる。リーダーの大きな役割のひとつは、リーダーを育てることなんです
社員の潜在能力を引き出して変革を起こすのが僕の仕事
部下が自分で限界をつくっているときは、どんな目標を立ててきても、絶対に承諾しません。上司としてもっと高いレベルに引き上げていきます
ＧＥは、人種や国籍に関係なく大きなチャンスをくれます。成功したら、自分が想定している３倍のチャレンジを与える方法で人材育成をしています
米経済紙ウォールストリート・ジャーナルが僕のことを「トイレのスティーブ・ジョブズを目指している」と書いてくれました。「言い得て妙」
謙虚であることはリーダーの大切な条件です
企業によって勝負の期間は様々でしょうが、私自身はこの3年という期間での勝負をLIXILでも実践しています。では、3年をどう区分して動くのか。まず、最初の半年で組織のすべてを掌握する。そして次の1年で改革を起こし、残り1年半で結果を出す
「自分を追い抜くような人材を育てることが、自分の一番の生きがいなんだ」こういう考えを持つと、自分よりも実力のある部下を集めることが怖くなくなります
ビジネスは結果がすべて。勝負は常に勝ち続けなければなりません。負ければす ぐに外されてしまいます。GEに限らず、リーダーはこの強烈なプレッシャーに打ち勝たなければならないのです
欠点を欠点として認識してしまうと、そっちに引っ張られちゃう。欠点は無視していいと思うんですよ、みんな。弱いところを直すより、自分の強みで勝負する方が勝ちやすい
トップに就任して最初に社員の前で話したのは、社員一人一人がリーダーシップを持つことの大切さでした。変革を起こすためには個人個人が改革に対して意欲的になる必要があります。そのためには、すべての社員がリーダーシップを持つことが不 可欠だと
社員が会社の中だけで競争していてはダメ。外から急にすごいのが入ってくる可能性は常にある、社外のあらゆる人材と比べて優れていなければ社長にはなれないという感覚を持たなくては。人はいつでも「横入り」してくると思わないと甘えちゃうと思う。甘えた瞬間に、これでいいと思って成長が止まってしまう
私はLIXILで、社外からガンガン人を連れてくるわけですけども、同時に社内の人も積極的に教育しています。彼らに託す気持ちはすごくあります
成長したいなら、常に自分にストレッチを課すことです。ストレッチとは、現状の自分よりも高いものを求めて、実力よりもはるかに高い目標を掲げることです。たとえば、いまの実力で達成できる目標が１０だとしたら、２０の目標を設定するのです
まず経営者が備えなければならない条件は、なんと言っても変革を起こすこと、チェンジ・エージェントになること。変革を起こせない経営者ははっきり言って失格です。それから後継者を育てること。後継者というのは、自分の次の社長を選ぶという意味ではなくて、次世代の人たち全員を育てるという意味です
10の実力を持っていたとしたら20の目標を設定し、少しでも向上することが大切です。自分の中に限界をつくらず、常に上を目指さないといけません。これでいいと思った瞬間に、そこで成長は止まります
私はリーダーがするべき３大柱は「ビジョン」「コミットメント」「実行」だと考えています。まずは会社がどの方向に向かっていくのかを社員に語り、理解はもちろん、共感してもらう。そこまでいって初めて、社員の心に「自分の力を最大限に発揮して、目標を達成しよう」というコミットメントが芽生えます。そして、実際に実行してもらう。ここまで持っていくのがリーダーの役目だと思っています
「いやできないじゃなくて、やらないだけじゃないか」と思った
自分で経営をできなければ、できる人に託す。こんなことは、自分でやる以上に度胸がいりますよ
変革を欲している会社でなければ行く意味がないと思っていました
何かを破壊しないと、次のものが育たない
真の変革は破壊的なもの なのです
現状と向き合い、その時点でベストな判断を下すのが経営者だ。そのことに躊躇があってはならないと思う
軸になる戦略を考え抜いていれば、日常の判断もスピーディに下すことができる
いい人を連れて来られる人事と、経営戦略的な数字の出し方も含めてのファイナンスが最も重要です
3年でメドが立たないものは、5年経ってもダメですね
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