実業家の名言集
(事業成功の秘訣について)PC業界で価値を生み出す手法を理解し、対象となるマーケットを見きわめ、明確なビジネスモデルに集中し、そして確実に実行する、という戦略を徹底したからだ
マイケル・デル
個人にとっても組織にとっても、向上や改善に決して終わりはない。これこそが当社の勝利の文化である。自分が成功することが会社の成功をもたらすのであり、その逆ではない。うちの会社には下手な言い訳をする社員はいない
(1997年、倒産寸前といわれていたアップル(ジョブズ復帰直後)に対してのコメント)僕なら会社をたたんで、株主にお金を戻すね
「すること」を決めるのは簡単だ。難しいのは「しないこと」を決めることだ
自分が成功することが会社の成功をもたらす のであり、その逆ではない
(ビッグデータに関する市場トレンドと受け入れのギャップについて)これらを通じて企業がトランスフォーム(変革)するための支援が必要であり、これは(Dellにとって)大きなチャンスだ
(分社化する他企業について)企業を分社化したり、事業を切り離したりしているが、誰のためなのか? と問いただす必要がある。それ(分社化)が顧客の助けになるのか? 研究開発を支援し、新しい革新的な製品を構築できるのか
人々の利用は加速している一方で、企業のモビリティ戦略がこの成長に追いついていない
われわれはすべての地域で成長している。Dellは最も急速に成功しているIT統合カンパニーだ
(非公開化のについてのコメント)次の四半期、次の会計年度、株主を気にすることなく、エネルギーの100%を顧客とパートナーの成功に注ぐことができる
(非公開企業になって1年を振り返った時の言葉)過去最大規模の非公開化だった。ポジショニング、これまでの成果とビジネスの成長に非常に満足している
われわれにはインターネット時代に適したビジネスモデルがあり、顧客とサプライヤー両者とのダイレクト取引で圧倒的なリー ドを保っている
(同社の業績について)スタートは上々だ
(オンラインでの販売体制について)変動費がゼロの取引ができる。これよりもすぐれた方法があるとすれば、それはテレパシーだけだろう
インターネットはわれわれにとって、夢の実現そのものだ
(同社の成功について)PC業界で価値を生み出す手法を理解し、対象となるマーケットを見きわめ、明確なビジネスモデルに集中し、そして確実に実行する、という戦略を徹底したからだ
最近は、在庫を圧縮し、注文生産の態勢がとれれば、デルのような経営ができるという考えが流行している 。確かにこれはパズルのピースではあるが、このほかにもピースはいろいろある
変化の時代にチャンスを見出す鍵となるのは、変化そのものを受け入れることなのである
僕たちはやるべきことはやったのだから、負けるわけはないですよ
あら探しの好きな方、ワガママな方、厄介な質問をする方に申し上げます。ありがとうございます
最も単純なやり方が、最も優れている場合が多い
何をやるのかを 決めるのは簡単。何をやらないのかを決めるのが大事。そして、何をやらないのかを決めることは難しい
本当のところ、私にとってはむしろ学生でいることのほうが賭けでした。大学にいる間に、このチャンスを取り逃がすかもしれないんですからね
型破りな発想をするためには、天才でなくても、ビジョンがなくてもいい。大卒である必要さえない。ただ、構想と夢を持っていればいいだけの話だ
優れたアイデアをすべて自分で着想することなど誰にもできない。大切なのは、学習するスピードであり、優れたアイデアを実行する能力である。約束は控えめに、実行はたっぷり
「変化に対処する」という表現は「変化はたまに生じる厄介ごとで、それを処理したり封じ込めることが可能だ」という含みが感じられる。だが、実際にはそれは正しくない。変化の時代にチャンスを見出すカギは、変化そのものを心か ら受け入れることなのである
当社の事業のやり方の特徴は、常に顧客との話し合いを通じて、そこから導き出される戦略を選択しているという点だ。いま、顧客からは独自技術の戦略に囲い込まれたくない、という声があがっている。ベンダーは、独自技術によって、利益を得ることはできるが、顧客はそこから離れられなくなる、移行が難しくなるという状況に追い込まれる。また、独自技術の場合、その製品には多くのサービスが必要になり、投資負担が増える例が多い。しかも、特定の企業からしかサービスが提供されないということになる
ユーザーへの責任ある対応をきちんととれることが肝心です。我々のビジネスの基本的な考え方は、ユーザーのニーズに合わせることです
当社が提供するシステムの場合は、業界標準の技術を採用しているため、それほど多くのサービスが必要とはならない。むしろ、インストールやメンテナンスに関して、顧客の負担を少なくしたいと考えている。ここが他社とは大きく異なる。これが顧客から支持を得ている要因だといえるのではないでしょうか
確かに当社のやり方はバーチカルインテグレシー ョン(垂直統合)ではありませんが、水平分散という形でもない。むしろ、バーチャルインテグレーション(仮想統合)という手法を採用していると考えている
各社ごとにビジネスモデルはさまざまであり、日本の企業のすべてが垂直統合を採用しているわけではない。例えば、先日、中国のサプライヤーパートナーのところを訪問したが、そこでも日本のメーカー向けの製品が作られている。むしろ、依然として、競合他社の方が我々のやり方を追いかけているのではないだろうか。当社のモデルが成功しているということは、日本市場での実績を見ても明らかだ。日本では、昨年の段階で第 3位のシェアとなり、前年比25%という業界平均を大きく上回る成長を遂げている。これは上位4社のなかでは最も高い成長率となっている
幼いころから、私は不必要なステップを省略するのが大好きだった。だから、私が卸売業者の排除を基本とする会社を設立したのも、当然といえば当然だと思う
(会社設立について)私自身がユーザーとしてパソコンショップを訪れたのがきっかけです。当時、私はテキサス大学の学生でコンピュータのことはかなりの知識がありました。販売店は25%程度(と高率)のマージンを取っていましたが、店員はコンピュータのことをよく知らず、サポート体制も貧弱でした。一方PC/ATを作っていたIBMは、新技術を製品に導入するのが遅く、顧客の要望に答えているとはいえない状況でした。そこで私は、エンドユーザーに対して直接パソコンを販売し、より良いサポートと良質な製品の提供を実現しようと思い付きました
私の家族は全員医師で、84年5月にビジネスを始めようとしていた私は親にひどく怒こられました。そこで親と交渉し、84年夏までに事業が軌道にのれば、そのままビジネスを継続する。さもなければ医師を目指すと約束しました。創業後、最初の1ヶ月に18万1000ドルの売り上げを獲得しました。大半がメモリーやハード・ディスクを手持ちのパソコンに追加するキットによるものです。地元オースチンの新聞などに小さな広告を掲載し、フリーダイヤル(800番通話)で受付を開始しました
親子は他人、兄弟は虫けら
田辺茂一
自分しか歩けないのが人生です
俺をだらしないと思うから、社員がやる気をおこすんだ
漂っていればいい。泳ぐから疲れるのだ。漂っているだけなら、万事、楽である
(新宿中村屋について)明治四十年、中村屋は本郷春木町から新宿に引越してきた。山之手方面に、パン食の文化人が多いからというネライであった。引越してきた当時は、私の家の真ん前であった。初代相馬愛蔵、黒光夫妻と店員としては、小僧二人であった。私も幼いときだったから、直接に見聞きしたわけではないが、その小僧さんの一人が、パンを買いにくる。通り一つ隔てて、こちらからみていると、可笑しなことになる。その買った袋を、小僧さんは路地の裏に行って空にする。買物客のサクラである。そんな苦労もあったのである
僕は経済も経営も分からない、分かろうとも思わない。女性を通じて社会を理解するのがライフワークだ
囃(はや)されたら踊れ
ほら、人生を歩いているとサ...学生でもサラリーマンでも必ず後ろから疾走してきて追い抜いていく奴があるだろ。それでサ...先のほうから後ろ振り向いてアカンベエなんかされることがあるじゃないか。これをやられるとたいていの奴が自分も走っちゃうのよ。だがそのときそんなのは放っといてサ自分は自分のペースで歩き続ければいいんだよ
自分しか歩けない道を自分で探しながらマイペースで歩け
(炭屋の片隅で始めた本屋が日本一の本屋になるなんて、そんな時代というのはもう来ないんでしょうね?)そりゃあ、おめえ、何でも時代のせいにしてりゃあ、そりゃ楽だわな
(ピーコとの会話で言った言葉)俺の葬式のとき、ピーコは駐車場で『こっちこっち』ってやる係だからな 〜中略〜 バカヤロー、森繁久彌だって下足番なんだぞ
人間が二人以上いて、お互い何もしゃべらないのは陰気な証拠
これからは小売のマージンをもっとあげないと出版文化が日本からなくなってしまう
(ピーコに言った言葉)ー(銀座の真ん中を)俺の鞄を持って、俺の前に立って『タナベモイチが通ります〜、タナベモイチが通ります〜』って言いながら歩け
(絶頂期にあった立川談志に対して)よう、テレビでよく見る三流芸人じゃねぇか
感謝すれども満足してはいけません
樋口廣太郎
社員たちの夢を実現させるために働くのが経営トップ
自分のことは自分で守れ
人の真似だけは会社が潰れてもやらない
私の経営の原点は、感謝することにある
実際にやらなければ何の意味も持たない
ビールメーカーにとって大事なのは一にも二にも商品の質であり、それが原点でもあるのです。簡単に言えば「うまい」と言って飲んでいただけるビールでなければならない
私はアサヒビールをせめて世間並みの会社、世間で存在価値を認められるような会社にしたいと願っていただけでした
アサヒビールがまずかったかというと、ズバリ古かったから
お宅のビールは古すぎるとよく怒られたものです。でもその声に謙虚に耳を傾け、正直に対応することが大切なのです
企業は常に健康でなければなりません。健康診断が必要です
私は大きな会社になろうとは言ってきませんでした。いい商品を作り、社会の人々に好意をもって迎えられる会社、ビッグ・カンパニーではなくグッド・カンパニーを目指そう、そしてそれをアサヒビールの夢にしようとしたのです
良い情報はありがたく頂戴するけれども、悪い情報にこそ経営の資源です
自分のことを頭がいいと思っている人は自戒すべき
トップが謙虚に人の話を聞こうと心がけていれば、部下は自然に心を開き、貴重な知恵や情報を提供してくれるようにな ります
経営は謙虚な心で
知恵や情報が集まらなければ、正しい改革のビジョンを打ち出すことができない
トップとして最悪なのは、部下が何か報告しようとしたとき「それは前に聞いた」などと突っぱねる態度
人事というものは10年単位で見るべきだと思っています
私はビール業界素人だから人に聞くのが一番だということで、厚かましくもまずライバル会社のキリンビールの小西秀次会長や山本英世社長のところに行って、「ビールには何が一番大事なんですか」と聞いてみました
地道な行動が最大の自己アピールになる
同業他社とシェア競争することが目的ではない
夢のない企業は社会に存在する価値はない
本を読むのも大事だが、それよりいい友達を作りなさい
どんな事も「いいな、いいな」と感じていると、感動が強くなります
先例がない、だからやらないのは管理職ではない
「SL的経営」ではなく「新幹線的経営」でなければならない
口は一つで、耳は四つで行きましょう
チャンスは貯金できない
我々の企業戦略の原点はお客様にある
私は運が強い男だ。それを信じてついてきてくれ。いっしょに頑張ろう
公園にでも行って、3時間ほどひっくり返るといい。きっと寝ころんでいるのが嫌になりますよ。そしたら仕事場に戻る。会社のためじゃなくて、自分のためにね
私は全国の得意先を回り、社長就任二ヶ月でいただいた名刺が2500枚を超えた。そんな社長はビール4社の歴史には珍しいと言われた
企業には夢がなければならない
前例がないから「やらない」のか、前例がないから「やる」のか
私の持論の一つに「メーカー大根役者論」というのがあります。メーカーというのは役者でなくてはならない、役者でも、二枚目でわがままが通るような役者ではなく、大根役者でなくてはならない、というわけです。監督はお客様です
誰かに与えられた設定どおりにはいかない
藤森義明
自分の行き先は自分で決める
今後、我々は一国単位ではなく「世界」という大きな経済共同体の中で戦っていかなければいけない。それには世界における拠点やブランドカが不可欠。したがって外国企業の買収とは、次世代や次々世代が活躍するために打っておかねばならない、大事な布石ということができるのだ
視野が広がるということは、非常に大事なことだと思います。私は家に帰っても、時間が30分でもあると、必ずピアノを弾いています
もっと自分を高めていくためには何が必要かと考えると、自分自身、音楽とか感情、エモーションというものが欠けているかなと感じるわけです
カリスマ性を持った歴史上の人物を挙げられても、ああはなれないと思ってしまいますが、そうではない、毎日努力をして、変革のプロセスをきちんとこなしていくことがリーダーなのだ
現状に満足することなく、自分に高い負荷をかけていかないと、人は成長しません。さらに目標を達成したとしても、達成感に浸り続けることなく、次の高い目標を掲げる。このような「ゴールをつくらない姿勢」が非常に大切なのではないかと思います
現状に満足せず、もっと高いところに自分を持っていこうとする意識。そのために常に学ぶ
私は成功者とまではいえませんが、若い人に刺激を与えられる経験をたくさん持っています。そういう人間は、できるだけ時間を捻出して、その経験を人前で話す責務があると思っています
リーダーシップとか、リーダーについて書かれた本を読むと神から授かった能力、人を惹きつけるカリスマとか、そういうものに結びつきがちですが、実はそうではなくて、リーダーをつくるのは“地道な変革のプロセスなのだ”とわか るのです
リーダーシップとは何ぞやという気づきを得た瞬間、次のポジションになったら何をやるか、社長になったら何をやるかということを常に考え、それをみんなに伝える力が大事なのだということが分かってくるのです。
グローバルで通用するリーダーの特徴は「多様性を重んじる」「権限を委譲できる」の2つです。
日本ではリーダーシップというものが議論されていません
グローバルな世界で戦うには、まず日本人が過去を捨て、グローバルに通用する企業文化を受け入れなければならないと考え、入社してすぐに「Diversity、Equal opportunity, Meritocracy」を掲げて現在も全国各地で社員に語りかけています