実業家の名言集

自分は何が好きで、何がやりたいのか。どんな人になりたいのか。そこを徹底的に突き詰めてほしい。そうやって常に “気づき” を求めていれば、今まで何とも思っていなかった情報さえも自分の中で活きてくるはずです

出井伸之

起業したいのであれば、世の中の役に立つことをしてほしい。お金儲けを目的にするのではなく、社会への価値提供をまず第一に考えてほしい。お金が儲かるのは、あくまで結果ですから。お金儲け以外の自分を突き動かす強い想いが無ければ、起業しても成功はできないでしょう

出井伸之

人は組織からの引退や卒業はありえても、自分自身から引退することはできない

出井伸之

ビジネスの答えはひとつとは限らないのに、日本全国で同じ答えを求めて学力テストをやっている。これは気持ちが悪いし、そんな人生はつまらない

出井伸之

記事を憎んで人を憎まず

出井伸之

経営者が自分の後継者はいないと傲慢に言い出したら終わりです。いま私が直面している、大変だなと思うことを分析して、それを次の人がやさしくできるような仕組み作りをしたいと思っています

出井伸之

これまでの日本の教育はメモリー重視です。本を読んで目に入った内容を頭に記憶し、手で再現する。単純な記憶型です。入ったものを加工し、違う形でアウトプットする回路が欠落しています

出井伸之

インターネットはビジネス界に落ちた隕石だ

出井伸之

プロフェッショナル経営者の最大の悩みは、社内の求心力をいかに確保するかです。創業者ならば、『会長が言っているから』として社内が納得することでも、プロフェッショナル経営者が求心力を保つには、売上高や利益を増やして、経営の成果を数字で示すしかありません。そこで、プロフェッショナル経営者はどうしても、短期的な業績アップに力を注がざるを得なくなります

出井伸之

人の話を聞く姿勢がない人は、その先には進めません。生意気盛りの人にとって、おそらく耳に痛いことは聞き入れにくいものです。しかし、そうしたことを言ってくれる人がいるということは、とても重要なのです

出井伸之

ユーザーの立場に近いものほど、イノベーションを起こす可能性が大きい。したがって大企業からではなく、小さな企業からイノベーションが生まれるチャンスが広がっている

出井伸之

私は「定年」という言葉をなくしたいと考えています。日本人男性の寿命が８０歳を超えている今、２０歳過ぎから働き始めれば、そこから６０年もの時間がある。私はソニーを卒業してから、クオンタムリープを設立しました。若手起業家の支援活動などを行っていて、現在も数多くの進行中プロジェクトを手掛けています。ＩＴ系だけでなく製造業やサービス業まで、これから伸びていく企業を幅広く応援しています。これらは社会貢献になるし、私に課せられた役割だと考えています

出井伸之

人の欠点は目立ちます。一方で、それを初めから指摘したのでは反発されるだけです。まずは相手の良い面を見つけて、信頼関係を築いた上でネガティブなことを伝えた方が、相手も耳を傾けてくれる

出井伸之

日本のアナログ時代に成長したメーカーは規模が大きすぎて、今のインターネット時代に合っていません。多くの企業は今の半分程度の従業員でやっていけると思います。必要な業務はアウトソーシングすればいいんです。そうした企業の体制も、今後は思い切ってスリム化していくべきです

出井伸之

日本になぜ、スティーブ・ジョブズのような天才が生まれないか。彼ら天才と崇められる人物は時代の変革の時期に生まれる。過去、日本にはジョブズをはるかに上回る経営者が何人もいたと思う。「次のジョブズ」を期待する気持ちはわかるが、「次の変革期」について考えずに、彼目身を研究しても意味がない

出井伸之

「なぜ日本のメーカーはiPhoneを生み出せなかったのか」とよく言われる。日本では通信事業者（キャリア）が政府によって保護され、市場を寡占してきたため、メーカーに対して圧倒的に優位な立場にある。発注者が限られていれば、受注者は言いなりにならざるをえない。発売時期や新機能、細かい仕様に至るまでキャリアから指示を受けるメーカーに対して、「独創的であれ」というのは酷な話だ

出井伸之

世の中の産業は、技術の発展とともにつくり方も何もかも変わってきています。にもかかわらず、いまだに２０世紀の名残のようなことをやっている企業が少なくありません

出井伸之

イノベーションとは、単なるハードに限らない。また特にＩＴにおいては、メーカーだけではなく、ユーザーの視点から生み出されることも多い。たとえばGoogleを創業したラリー・ぺイジとセルゲイ・ブリンは、ユーザーの視点からイノベーションを起こした。日本ではNHN Japanの森川亮社長が「LINE」というイノベーションを起こしている。すでにある技術を組み合わせることで、社会的に必要性のあるものを生み出すこと。それがいまのイノベーションである

出井伸之

私は日本企業の改革について、「企業を二つに分け、既存の事業を行う組織と新しいことに注力する組織につくり替えよ」と公言している。第一で従来型の経営を続け、第二では創造的な取り組みをする。旧体制をつくり替えるのは難しいが、新たに「第二」を走らせることで、新しい芽を育てていく

出井伸之

日本の経営者には、リスクをとって挑戦するより、無難に経営をこなし、死ぬまで会社の鎧を脱がない人が多い。「第二の人生」では、もっと自由になってほしい。そうすればアイデアも生まれるはずだ

出井伸之

私のサラリーマン生活は、３・３の法則で動いてきたと思います。サラリーマンにとっては、いろいろなポジションに動いていくということは非常に大事なことです。絶対にやらなければいけません。同じところに長くいたら、幅の狭い人間になってしまいます。変わることによってこそ、サラリーマンは磨かれるのです

出井伸之

日本という国は足し算の文化だと思うのです。アメリカの文化は、Ａがあって次にＢに変わったら、Ａはなくなってしまう。でも、日本の文化は違います。ＡプラスＢという形で変わっていくことができるのです。ＡからＢになっても、Ａはなくならない。それが足し算の文化なんです

出井伸之

ソニーでも足し算の文化のごとく、オーディオ・ビジュアル・ビジネスの上にＩＴビジネスを乗せてしまおうというわけです。この両業種を合わせて、いままさにはじまったデジタルの爆発的な成長に貢献していけるようなモノづくりをしていこうということです

出井伸之

二年前から私は、複雑系の経営ということを言っています。グループの企業価値の全体和は、その部分となっている事業ユニットの足し算よりも絶対に大きくなければいけない。この複雑系の経営は、ボーダーレス時代にふさわしいと考え、会社の部門を独立させる社内カンパニー制を強化しました。各事業ユニットであるカンパニーは執行役員に任せ、本社の十人の取締役会がグループ全体の経営の基本方針を決める形にしました。これは事業ユニットを切り離してソニー全体の価値を上げていく持ち株会社的な分散型モデルの第一歩です

出井伸之

私が社長になった時、ある方から「社員食堂でご飯を食べない方がいいぞ」と言われたことがあります。私はサラリーマンとして下から上を見ていた経験が長いから、所詮トップと距離があることはわかっています。それなら一歩でも社員の方に近づく方がいいのではないかと考えているのです

出井伸之

サラリーマンをやりながら、一生ハッピーに過ごすということはありえないでしょう。サラリーマンというのはすぐ上の上司との関係が難しい。ずっと上の人とは別に問題はないんです。すぐ上とぶつかるわけで、どうしても批判してしまいがちです。会社にはルールメーカーとルールブレイカーがいますが、直属の上司というのは、ルール通りにやっていれば安心していますが、部下がルールブレイカーだと心配します

出井伸之

私は、松下と日本のマーケットで厳しい競争を繰り広げていることこそが、ソニーの強さの源泉だと思うんです。ソニーと松下は競争すればするほど、お互いに強くなります

出井伸之

Eメールというのは下手をすると直訴状合戦になってしまうのではないかと心配する声もありますが、それほど社員のインテリジェンスは低くありません。上司の悪口など一切なし、会社の改善点をはじめ、建設的なことを書いてきてくれています

出井伸之

社員が提言をしてくれないとがっかりですね。例えば会議をやっていまして、絶対自分はこのプロジェクトはまとまらないと思うのに、会社がやっているからしょうがないと黙って社員が聞いているとしたら、それはやっぱり企業としては非常に危険です。見えない部分でまずいなというところがあったら、それをこうしたらいいんじゃないかと体を張ることです

出井伸之

社長業というのはコミュニケーション業だと考えています。私の考えはこうですと突然言っても、普段から付き合いがなければ、驚くだけで受け入れにくいものでしょう。そのためにも日頃から社長はどういう人間か、どういう考えを持っているかということをみんなに示しておこうと心がけています

出井伸之

ルールブレイカーというのは、アウトローという意味ではありません。古いルールを壊して、新しいルールをつくり上げるのが本当のルールブレイカーです。これはきちんと見分けないといけません

出井伸之

私は社長としての功績についてあまり考えないことにしています。社長というのは具体的に何もやらない。判断したり、会社の方向性とか空気を変えるということが仕事なんです。会社というのはひとつのことをやろうと思ったら組織で大勢の人が動くでしょう。うまくいったときは、みんなでよかったよかったと言って、心の中で俺がやったんだと思っていればいいんです

出井伸之

ソニーは過去の成功体験があまりにも強い会社です。こういう時期に成功体験に溺れていたら、この会社は間違いなく危ない。ソニーは新しい成功体験を作り出さないといけないときなのです

出井伸之

私は経営をアメリカ型と日本型に簡単に分けられるものではないと思います。ソニーの場合、株主の４５％は外国人。つまり４５％の株主はアメリカ式の投資と同じ感覚でリターンを厳しく追及してきます。それに対し日本の株主の場合、銀行などの安定株主は、必ずしもリターンを厳しく追及してきません。これら二種類の株主の株主を同時に満足させる必要があるのです。アメリカ的経営と日本の企業としての在り方のふたつを共存させないといけない

出井伸之

イギリスが英連邦で一番栄えた時期に、東インド会社は若い人を世界中に派遣して商売をやらせました。これが最高のマネジメントスクールだと私は思います。うちの３０代の社員も、アルゼンチンで社長をしたり、ロシアで一生懸命やって返ってくると見違えるほどたくましくなる

出井伸之

日本のいいところは、競争しながらも相手から学ぼうとする姿勢を忘れないところだと思います。競争にはルールが常に存在しています。どこかと戦略的に提携しようというのは強さを補完する意味を持たないことも多い。強ければ競争すればいいんです

出井伸之

日本の得意技でもあった「ものづくり」が、いま通用しなくなっています。ものづくりという呼び方自体が、私には時代に合っていないように思えます。ネット時代に入ってから、メーカーは製品をつくるだけでは利益に結びつかなくなりました。ネットの世界とつながって初めて、製品は価値が認められるのです。かつてのものづくりと、ネットの技術の連携が求められているのです

出井伸之

ユニクロは世界一を目指しているし、世界一を目指さないと何をやっているのか分からない

柳井正

全部変えない限り生き残れない

柳井正

大事なのは、深く考えて深く感じる能力

柳井正

自分で夢を持ってそれを達成することで、自分の立ち位置を変えていかないといけない

柳井正

人生=夢なんですよ。挑戦しない限りエキサイティングじゃない

柳井正

人間はいつ死ぬかわからない

柳井正

日本には、なんとなく安定的にやっていれば生き残ることができるんじゃない？と思っている人が多い

柳井正

競争は「安定、安心、安全」の全く反対

柳井正

もっと危機感を持って仕事をしないといけない

柳井正

ほとんどの人はチャンスをチャンスだと思わずに素通りしてしまう

柳井正

向こうからチャンスが来ることはない

柳井正

人間は与えられたモノ、与えられた運命でしか自分の人生にはならない

柳井正

（服作りを選んだ理由は？）選んだというよりは運命だと思っているんですよ

柳井正

日本の大企業の経営者のほとんどはサラリーマン経営者だから、失敗のリスクを１００％背負わない。自分のお金で会社を動かすわけではないし、任期が終われば責任から解放される。だから、よほどせっぱつまらない限り、自分のしたことを否定しない。私は常に否定してこそ商売だと思うんです

柳井正

異業種からの多数の人材を迎えたのも、異質な人材が、安定し保守化した組織を壊すことを期待したから。外から来た人が多すぎると思ったこともありましたが、要するにチームのバランスですね。現場でたたき上げた僕らのような人間も必要ですし、客観的に現場を見て判断を下す人材も必要です。外から来た人に、大きな仕事を任せるのは大胆だと思われるかもしれませんが、うちの活力の源はここにあると考えています

柳井正

組織を固定化したり、壁を作ったりするのが大企業病の典型。そうなると、上の人が現場に降りていかないため、意思疎通が図れないという問題も出てきます。あくまでも現場は宝なんです。だからわが社の場合、極端な話、店長の方が社長よりも偉くないといけない。店長を最終目標に位置づけ、店長という職に誇りを持ってもらいたいんです

柳井正

素材選定から商品生産、企画、顧客満足まで自社でワンサイクルで回すことを徹底して、今まで以上に満足してもらい、リピーター増やすことが大事になる。「海外はこういう方法」ということではなく、グローバルワン、世界中で一つのことをやることが大事だ

柳井正

子供達は経営者にはしないよ。うちの息子二人は、能力も性格も見識も今の執行役員と同等ぐらいのものは持っている。でも飛び抜けてはよくない。だったら実際の経営をするよりも経営者を任命したり、オーナーとして振る舞う方が普通だと思うし、全社にとってはそっちの方が絶対いいと思う

柳井正

一直線に成功ということはほとんどありえないと思う。成功の陰には必ず失敗がある

柳井正

日本人のダメなところは前もって準備しようとするところですね。はじめは失敗するかもしれないけれども、試行錯誤してこそ現場感覚や異文化を身につけられるのです

柳井正

入社した人は全員が現場に入り、そこで働く人、我々の製品を使う人がどういう意味を感じて使っているのか、市場がどういうふうになっているかを肌で感じることが大事です

柳井正

いつも言っているのは、僕のようにしないことだ、ということ。僕のようにしたら絶対に失敗するし、カリスマは必要ない

柳井正

社会のニーズがあるからこそ会社も成長できる。社会からあなたの会社は必要ですよと言われない限りは成長どころか存在すらできません。ですからその国に進出しようと思ったら、その国の社会の一員として社会貢献活動も同時にやる必要があると思っています

柳井正

強みを活かしていくためには、自分の弱みを自覚し、どのようにして強みを伝えていけばよいのかを考えて口に出して表現し、実行することが最も大事だと思います

柳井正

勉強したいと思う源泉は、新しいもの、珍しいもの、自分とは違うものに対する好奇心です

柳井正

現実を知らない限り、リーダーシップは発揮できない

柳井正

組織はリーダーばかりでは成立しません。僕はリーダーシップとフォロワーシップの２つを持たないと真のリーダ－シップは発揮できないんじゃないかと思います

柳井正

会社組織の中ではほとんどの人がリーダーであると同時にフォロワーです。優れたフォロワーシップのある人でないと人はついていかない

柳井正

僕が一番大事にしているのは「真・善・美」です。商売の利害といったものよりも人間の良識を大事にしたい。今あなたがやっていることは社会のお役に立っていますかと考えることが大事です

柳井正

社会のニーズがあるからこそ会社も成長できる。社会からあなたの会社は必要ですよと言われない限りは成長どころか存在すらできません。ですからその国に進出しようと思ったら、その国の社会の一員として社会貢献活動も同時にやる必要があると思っています

柳井正

強みを活かしていくためには、自分の弱みを自覚し、どのようにして強みを伝えていけばよいのかを考えて口に出して表現し、実行することが最も大事だと思います

柳井正

勉強したいと思う源泉は、新しいもの、珍しいもの、自分とは違うものに対する好奇心です

柳井正

管理職の皆さんに言いたいのは、ひとつの分野のことだけではなく「全部」知ることです。たとえば生産の仕事をしている人も、経理の仕事を知る。経理の仕事をしていたら情報システムの仕事も知ろうとする。あるいは誰がどこでどんな仕事をしているのか、世界中の会社全体の動きを知る。そのためにはインターネットを使い、あるいは現地に飛んで一緒に仕事をすることも大事です。互いに仕事をより深く知ることによって信頼感と連帯感が生まれてくると思います

柳井正

成功したと思うこと、それがすなわちマンネリと保守化、形式化、慢心を生む源だ

柳井正

僕はどちらかと言えば、内向的で人づき合いが下手です。つまり商売には向いていない。しかも商売を始めたのは炭鉱町の駅前商店街です。今でも本社の最寄り駅は無人駅。キツネとタヌキが出るようなところです。そんな僕の境遇と比べると今の人は恵まれています。インターネットを使えば誰もがあらゆる情報にアクセスできるオープンな世界が広がっている。それなのに、すべてが海外に流れ出て日本が終わるかのように嘆く人がいる。恵まれすぎて、今以上の生活を望まなくなったことが一番の問題でしょう。要するに、みんなが「坊ちゃん」「嬢ちゃん」になってしまった

柳井正

今の若い人はバブル崩壊後の世界しか知りません。親の給料がどんどん下がる環境で育てば、安定を求めるようになるのかもしれない。けれども、それが起業家精神や事業欲、自分で生活して家庭を営むんだという人間として本来あるべき欲を阻害してしまった

柳井正

外国人とビジネスする場合、相手がどんな人間か知り、その人を信頼しないと商談は進みません

柳井正

日本では、会社という看板を隠れ蓑にして、なかなか個人が表に出てこない。だから重要な経営判断を下す場合でも、責任の所在が曖昧になってしまう

柳井正

僕は子供の頃、親と一緒の部屋で寝ていました。するとおふくろとおやじが夜、年末の資金繰りを話し合うんです。うちは大丈夫かと思うことが何度もありました。これが僕の原体験です。今は皆さんサラリーマンで、毎月毎月、同じ額の給料が入ってくる。これは現実のビジネスとは違います。会社はいつ潰れるか分からないし、店だっていつ閉店するか分からない。そういう現実感が希薄になっている

柳井正

僕はよく、こんなことを社員に言っています。「おまえたちは自分の能力を全然発揮していない。人間は普段、自分の能力の３％しか使っていなくて、残る９７％の能力は眠っている。眠っている能力を覚ませ」と

柳井正

本気で仕事に取り組めば、分からないことや課題が見えるはずです。課題さえ分かれば、そのほとんどは解決できるものですから、人は何倍でも成長できる。まずは課題意識を持つことです

柳井正

欲望は、ある意味で非常に悪い面もありますが、人間が生きるため必要なものでもある。生存欲に火がついてないんです

柳井正

いままで私は数多くの失敗をしてきました。その中で大きな失敗が、店長を主役にした会社にしようとしてきたことです。これからは、店舗のスタッフ一人一人を主役にします

柳井正

日本人が海外で働く場合もローカル化してもらう。たとえばニューヨークに行く人には「ニューヨーカーになれ」とよく言うんです。外国人の経営者と対等に話ができて、その人達を使わないといけないので、日本人とつるんでいるようではどうしようもない

柳井正

まず儲かるところからやっていかないといけないから、儲からないところにそんな資本投下できない

柳井正

僕は一人ずつの人を説得したら変えられると思ったんですよ。でも人はやっぱり自分の過去とか自分の経験とか自分の能力とかいったことで変えられない人もいる。でも変えられない人を否定してもしょうがないなということなんです。だから変えられなくてもこつこつ頑張っている人は、それはそれとしてやっぱりいい人生だったなと言ってもらえるようにしたい

柳井正

僕は仕事が一番楽しい。どんなことよりも面白い。ゴルフをやるより、仕事の方がはるかに充実します

柳井正

儲けた後の行動は他人がちゃんと見ています。大金を手に入れた若いベンチャー経営者の中には金銭感覚がズレた人がいます。３０代くらいでプライベートジェットを買ったり、高級車を何台も車庫に置いたり。仕事をほったらかしにして、ゴルフしたり、世界旅行したり。世間や取引先がそんな経営者を信用しますか？社員だってやる気がなくなるでしょう。銀行なんて実にシビアだから、生活が派手になった経営者には冷たくなる

柳井正

会社のオーナーは一人の後継者をつくるだけではいけない。社内に経営者のチームを育てなければならない。組織や仕組みで会社が成長を続けていけるようにする。一人の優秀な経営者を待ち望むよりも、組織自体を確実にする方が正しいように思います

柳井正

頭のいい人は自分の考えがすべてだと思いがちです。なかなか他人の意見を受け入れようとしません。けれど実際に仕事をするには他人の意見に対する理解力が必要なんです。自分の視点だけで世の中を眺めるのでなく、上の人の視線になって想像する場面もあれば、下の人の視線で考えることもある

柳井正

経営書を読むとき、漠然と活字を追っているわけではなく、読みながらこの会社を自分が経営していたらどうする、と登場する経営者を自らに置き換えて考える。著者が書いたことと自分の想像を突き合わせながらページをめくっています。そうしないと本を読んだという気がしない

柳井正

「わかる」ということは身にしみることです。自分で体験して、これが原理原則なんだなと実感しない限り、その後の行動指針にはなりません。本で読んだり、他人に聞いても、本当の意味はわかるものじゃない。僕は「知った」ではなく「わかって」よかったと思っています

柳井正

寛容性や他人への共感がないとビジネスの現場は回っていきません。いろいろな人に会って、いろいろな考え方を知る。いろいろな現象を分析する能力がなければ経営はできません

柳井正

お客様はシビアです。商品と自分のお金を交換するわけだから、お金にふさわしい価値があるかないかを瞬時に見ぬきます。ですから、絶対に騙すことはできません。もし、お客様を騙そうとすれば必ず大きなしっぺ返しに遭います

柳井正

自分が自分に対しての最大の批判者です

柳井正

世の中の変化と市場は暴力的です。そこでは自分の都合や自社の都合は一切許されません

柳井正

変革しろ、さもなくば、死だ

柳井正

去年と今年を変えない限り、会社は潰れると思って欲しい

柳井正

チームの先頭に立ってビジョンを示し、問題があったら真っ先に飛び込む。経営者がまず変わるべきです

柳井正

日本には人、モノ、カネ、インフラのすべてが揃っています。やる気さえあれば、日本は最高の立地と言える。チャンスはたくさんある

柳井正

自分には必ずいいところがあると信じて、どんな境遇でもやっていくことが大切です

柳井正

世界で甘い企業で成功している企業は一社もない。とくに労働集約的な産業で甘い企業で成功している企業は一社もないと思う

柳井正

一直線に成功ということはほとんどありえないと思う。成功の陰には必ず失敗がある

柳井正