実業家の名言集
狭い世界にいると「同期よりも早く課長になった」「友達より給料が１０万円高い」と小さなことで満足しがちです。そんな気持ちを捨てるためには、日常から抜け出して、圧倒的な実力を持つ人と会うことが大事です
藤森義明
最大の防御は攻めること。ただ守っているだけでは成長ができません
結果はどうあれ、自分がどこまで行けるかを試す。すると、試すことに楽しみを感じられるようになります。そして、自分の能力をどんどん高められるようになるはずです
それぞれの違いを尊重しながら、みんなが同じ土俵で戦う。さらには競争文化。実践主義でフェアに評価される。この３つを重視した文化を作っていきたい
まずはダイバーシティ。東大生を10人集めても同じ考えしか出てきません。世界からまったく違う人材を集めたら、ひょっとするとバラバラに分解してしまうかもしれない けれど、ひとつの目標に向かわせられれば、強烈な爆発力と創造力を期待できる。これが面白いんです
普通の経営者は社員が共有すべき価値観を何度も話すことはしません。ほかにやることがいくらでもありますし、同じ内容の話を何度もしていたら自分自身が飽きてしまいますから。しかしジャック・ウェルチは、価値観を組織の隅々まで正確に伝えるためには自ら時間を割いて伝えることが最重要だと考えていました。そして、その価値観の共有がＧＥの強さになったのです
お互いに助け合い、ベストプラクティスを共有する。そういう形にならない限り、グローバルな仕事を完成したとはいえない
海外に出ていく時には、日本の技術や日本のデザインを押しつけてはいけないんです
視線を高いところに置くと、自分よりも３倍も４倍もすごい人たちがいます。とくに２０代、３０代ではそうしたすごい人たちと自分を競争させながら、緊張感を持ち続けることが大切 です
秒単位でどこまで人を惹きつけられるか
共感が得られるだけのロジックが必要になる。しかも、わかりやすくなければいけない。実際には何十回でも、何百回でも、わかって貰えるまで、いろんな観点で話をしないといけない。繰り返しやらないといけない。100回話したとしたら、100回ともに同じパッションでできるか。それも問われる
ビジョンに合った新しいチームをつくるときに重要なのは、部下であってもリーダーの自分を追い越していけるほどの力を持ったメンバーを、どれだけ集められるかです。いいチームを持てば必ず成功します。自分の言うことを聞く人間ばかり集めても駄目です
リーダーが語らねばならないのは、ビジョンであり変革スピリッツであり、向かうべき先。それを伝えて共感を生み、コミットメントを得なければいけない
リーダーは教育によって作れるんです。だから、教育トレーニングが大事になる。リーダーの大きな役割のひとつは、リーダーを育てることなんです
社員の潜在能力を引き出して変革を起こすのが僕の仕事
部下が自分で限界をつくっているときは、どんな目標を立ててきても、絶対に承諾しません。上司としてもっと高いレベルに引き上げていきます
ＧＥは、人種や国籍に関係なく大きなチャンスをくれます。成功したら、自分が想定している３倍のチャレンジを与える方法で人材育成をしています
米経済紙ウォールストリート・ジャーナルが僕のことを「トイレのスティーブ・ジョブズを目指している」と書いてくれました。「言い得て妙」
謙虚であることはリーダーの大切な条件です
企業によって勝負の期間は様々でしょうが、私自身はこの3年という期間での勝負をLIXILでも実践しています。では、3年をどう区分して動くのか。まず、最初の半年で組織のすべて を掌握する。そして次の1年で改革を起こし、残り1年半で結果を出す
「自分を追い抜くような人材を育てることが、自分の一番の生きがいなんだ」こういう考えを持つと、自分よりも実力のある部下を集めることが怖くなくなります
ビジネスは結果がすべて。勝負は常に勝ち続けなければなりません 。負ければすぐに外されてしまいます。GEに限らず、リーダーはこの強烈なプレッシャーに打ち勝たなければならないのです
欠点を欠点として認識してしまうと、そっちに引っ張られちゃう。欠点は無視していいと思うんですよ、みんな。弱いところを直すより、自分の強みで勝負する方が勝ちやすい
トップに就任して最初に社員の前で話したのは、社員一人一人がリーダーシップを持つことの大切さでした。変革を起こすためには個人個人が改革に対して意欲的になる必要があります。そのためには、すべての社員がリーダーシップを持つことが不可欠だと
社員が会社の中だけで競争していてはダメ。外から急にすごいのが入ってくる可能性は常にある、社外のあらゆる人材と比べて優れていなければ社長にはなれないという感覚を持たなくては。人はいつでも「横入り」してくると思わないと甘えちゃうと思う。甘えた瞬間に、これでいいと思って成長が止まってしまう
私はLIXILで、社外からガンガン人を連れてくるわけですけども、同時に社内の人も積極的に教育しています。彼らに託す気持ちはすごくあります
成長したいなら、常に自分にストレッチを課すことです。ストレッチとは、現状の自分よりも高いものを求めて、実力よりもはるかに高い目標を掲げることです。たとえば、いまの実力で達成できる目標が１０だとしたら、２０の目標を設定するのです
まず経営者が備えなければならない条件は、なんと言っても変革を起こすこと、チェンジ・エージェントになること。変革を起こせない経営者ははっきり言って失格です。それから後継者を育てること。後継者というのは、自分の次の社長を選ぶという意味ではなくて、次世代の人たち全員を育てるという意味です
10の実力を持っていたとしたら20の目標を設定し、少しでも向上することが大切です。自分の中に限界をつくらず、常に上を目指さないといけません。これでいいと思った瞬間に、そこで成長は止まります
私はリーダーがするべき３大柱は「ビジョン」「コミットメント」「実行」だと考えています。まずは会社がどの方向に向かっていくのかを社員に語り、理解はもちろん、共感してもらう。そこまでいって初めて、社員の心に「自分の力を最大限に発揮して、目標を達成しよう」というコミットメントが芽生えます。そして、実際に実行してもらう。ここまで持っていくのがリーダーの役目だと思っています
「いやできないじゃなくて、やらないだけじゃないか」と思った
自分で経営をできなければ、できる人に託す。こんなことは、自分でやる以上に度胸がいりますよ
変革を欲している会社でなければ行く意味がないと思っていました
何かを破壊しないと、次のものが育たない
真の変革は破壊的なものなのです
現状と向き合い、その時点でベストな判断を下すのが経営者だ。そのことに躊躇があってはならないと思う
軸になる戦略を考え抜いていれば、日常の判断もスピーディに下すことができる
いい人を連れて来られる人事と、経営戦略的な数字の出し方も含めてのファイナンスが最も重要です
3年でメドが立たないものは、5年経ってもダメですね
永遠に8％に持っていけないようなビジネスだったら、やっていてもしょうがない
社長になるとは必ずしも思っていなかったが、社長のように考えていた
出井伸之
変化というのは、質量が｢軽い｣領域からまず起こってくるというのが私の持論です。一番軽い｢お金｣を扱う金融業界が変わり、次に映画や音楽といったコンテンツがインターネットを通じてビットで行き来する、知的情報産業が変化の荒波にさらされた。その次は比較的質量の軽いエレクトロニクス産業で、自動車や重電などの産業のスピードと比べるとはるかに速いスピードで産業構造の再編を迫られています
ソニーの危うさ...それが魅力だよ。トヨタ自動車の安定性をまねできないし、求めると逆におかしくなる。危ない危ないといわれながら切り開くところにソニーならではの価値が生まれる
もうひとつ、今のソニーに最も求められているのが、非連続の改革
中国全体が巨大な供給過剰地域になっており、これからはまさに「所有」から「利用」の時代ですね｡ ソニーとしてもしっかり考えていかなければいけない課題です
指揮者と経営者とは共通点があるなと感じました｡ 孤独である。常に勉強しなければいけない。基礎に忠実な部分と、革新を意識する部分とが両立しなければいけない。人材育成への情熱｡ などなど
今回、事業構造改革の必要性をお話する中で、ソニーらしさというものについて改めて考えてみると、安藤さん（社長兼COO）のいう「官能的」という言葉や、「エモーショナル」であること、そして更に、”Sense of Wonder”というキーワードを私は付け加えたいと思うのです
「コミュニティ・オブ・インタレスト」は、日常とはまったく違った価値観に支配された場所と言ってもいいかもしれません｡ そこでは、財布の大きさすら換わってします
『裏番組』や趣味を持つ人は、ビジネス以外の話も面白く、幅広い視点をもっていますから、会社でも人が寄ってきますし発想力も豊かです。『OFF』での蓄積が、いつの間にか会社の仕事（『ON』の世界）にも環流して、『よい循環』が生み出されてゆく
自分は何が好きで、何がやりたいのか。どんな人になりたいのか。そこを徹底的に突き詰めてほしい。 そうやって常に「気づき」を求めていれば、 今まで何とも思っていなかった情報さえも自分の中で活きてくるはずです
ヒット商品を作ればいいという時代ではない。過去に答えはない。今からアップルのまねをしてもだめで、アップルの先を行くべきだ
ソニーが得意なのはAV、アップルはIT。二つのブランドは世界最強の組み合わせだ。アップルは今、基本ソフト「iOS」というプラットホームを使ってハードでもうけているが、その戦略はソニーになかった
戦後50年は自動車や電機など消費財が伸びた時代。それが90年代に終わり、パソコンとインターネットの時代が来た。米国でアマゾン、グーグル、 フェイスブックなどプラットホームの会社が伸び、日本は乗り遅れた
今、テレビのシェア争いをしていたのでは夢がないですよね。次にネットワークが出てくるのは確実なわけですから。そういったところで、どうやるか、という先の開発投資は必要だと思うんです
もはやニッポンはモノづくりでは勝てない
危機の時代は迫ってきているのではなく、もうここに来ているかもしれないのです
これからは個々の社員が起業家、事業家にならないとビジ ネスがうまくいかない
日本を "ＩＴ不況" と言うのはおこがましい｡ 本格的なＩＴに移行できていない日本と第一次のＩＴ革命を終えた米国を同列に考えるべきでない
私個人としては、やはり事業部長がいちばんやりがいがあって楽しかったですね。社長になると全体の責任を持たないといけないし、会社全体のムードを良くすることを考えなくてはいけませんから
変化を歓迎しない会社全体を変えていくわけですから、社長の意見は社内ではマイノリティたらざるを得ない。社長に就任した三年前から、これだけの大きな会社に変化の必要性を浸透させ、方向性を示し、実際にそれに向かって舵を切りだすことに努力してきました
事業部長として仕事をこなしながら、会社全体としてどうしたらいいか常に考えていました。それを一年に一回ぐらい、レポートにまとめるようにしていました。重要な判断をする場合は、かなり深く考える ことが必要になります。そして、自分の考えというのは、まとめようと思わないとまとまらないものです
いま自分のやっている仕事が、どういう時期にあるのか意識しておくことが大切です。一日に例えれば午前のビジネスでまだ準備段階なのか、あるいは夕暮れに差し掛かって儲けている時期なのかということを見極めておくことです。もし日が沈みそうであれば、すぐに次にやるべきことを用意して、再度太陽が昇るようにしないといけません
海外に一人で行かされると、禅問答をしないといけません。私も駐在中は本社の方針が伝 わらないまま、たぶん本社の方針はこうだろうと自分で立てた仮説をもとに仕事を進めていました。何をすべきか、ソニーがどこを向いているのかを自分で考えざるを得なかったのです
井深（大）さんをはじめとしてファウンダー（創業者）は会社の精神的支柱です。会社が生まれてきた素、DNAみたいなものですから、その精神に敬意を表さないと、会社がおかしくなってしまうと思います
いまの問題点をわかりやすくビジュアル化して、社員の頭の中に焼きこむことは、経営者の重要な仕事だと思います。私の経営哲学は和です。なん て言ってもわかりません。社長としてのこの三年間、難しいことをいかに簡単に説明するかということを心掛けてきました
それぞれの業界にはルールがあって、そのルールを理解したうえで弱点を見つけてブレイクするようなことをすれば勝つことができる。ソニーが任天堂のモデルに競り勝ったプレイステーションが、今度はセガの新しいモデルから技術面でもビジネスモデルとしてもチャレンジを受けます。ビジネスはこの繰り返しです
マイクロソフトは我々とは関係がない。マイクロソフトはテクノロジーの会社ではない
マネージメント（経営）にも様々なスタイルがありますが、私はオープンに自分の考えを打ち出して、みんなに共有してもらいたいと考えています
多くの人が販売促進のことと思っているようですが、マーケティングとは売れるための潜在力を創造することです
これまでは｢求心力｣の時代、21世紀は｢遠心力｣の時代
ネットワーク技術の進歩は、ビジネスの世界にとって大きなチャンスであるとともに、既存のやり方が通用しなくなるという意味で大きなチャレンジでもあるのです
元々、ソニーには「個性」を尊重する文化がありましたが、これからはよりいっそう、「人と違うこと」を受け入れる土壌を豊かにしなければなりません
「育てる」メカニズムをいかにして作るかが、企業の重要なミッションだと思います。そしてそれにはやはり、「情熱」というものが不可欠なのです
仮にどんなに小さく思える会社でも、総力をあげて一つのことに集中している会社には大変な強みがあり、計り知れないエネルギーを秘めています
眠る前の一時間の読書時間が、私にとってはとても楽しみな時間です。出張中は移動時間が多いので読書が進みます
私は、事業部長時代によく叩かれました。何をしても、何もしなくても言われる。どうせ言われるなら、自分の信念通りやったほうがいい
新しいことをやれば、ある程度の矛盾は避けられません。ですからあまり秩序的に考えすぎず、矛盾や混乱はむしろ喜ぶべきなのです
組織というのは、ある目的を達成するのに最善の仕組みとして出来上がっているのです。だから目的をすり替えてしまうと上手く機能しません。イチローだって、ヒットを打つことに特化しているからすごいのであって、時代が変わったから泳いでみろ、と言ったって泳げないですよね
自分の一生だから、自分で運転して責任をとる気持ちが大事です。自分はこれをやって本当によかったと思って次のステップに進むのと、会社は自分に何もしてくれなかったと後ろ向きの気持ちでいるのとは大違いです
組織は変えられません。それを変えさせるには、すぐ近くに競合的な組織をつくってやるのが一番です
私自身はすぐに組織に限界を感じて働きたくなってしまう性分で、これまでも三年に一回は動くという主義でやってきました。三年過ぎたらポジションをかわる、それを三回やったら次は全く違うところへ行くという具合に、どんどん動いてきましたね
会社の場合、変革は辺境から起きるんです。ソニー・コンピュ ーターエンタテインメント（ＳＣＥ）とかソネットなど中心でなかった組織がどんどん成長し、それを中心的な組織がフォローする格好でずっと来ました
私のビジョンとしては、まずカンパニー制でAV・エレクトロニクスの経営を適切に進めていく。その上で、グローバルなネットワーク環境に備え、各カンパニーがより独立してビジネスが進められるように、適切な本社を備えた分散型の体制を整えておくということです。競争を優位に進めていくための準備を進めています
人間は興味を失ってしまったら終わってしまいます。やはり人生において、プランＢを常に考え、持つべきでしょう
企業には競争戦略と成長戦略の二つの戦略があります。競争戦略というのは、松下やフィリップスに対してどういう競争をしていくかを考えることです。成長戦略というのは、ソニー・グループ全体を運営しながら、会社全体としてこっちへ行くべきではないかというような将来の基本的な方向性を考えることです
どんな嫌な経験でも、あとから考えると、すばらしい経験だった、と気づける
3・8年回に1回くらい、異質な体験をしていることがわかったんです。要するに3、4年に一回、もう満足しちゃったからつまんない、何かを変えよう、次に何かないかと、印象深い出来事を起こしているんですね。それは外から見れば、たいてい挫折体験だったりもするんですけど（笑）。でも、それを挫折と見るか、次を切り開いたきっかけと見るかは、僕自身ですから
日本人はやっぱり建前を言い過ぎだとは思います。だから、本音をもっと言わないといけない
社会に住んでいるときは、仮面を被って、生きているんですよ。ずっと地で行っていたら疲れてしまう。仮面をかぶり、舞台を演じていていいと思う。ただ、それに自分が気づけているかどうかが、重要なんです。これは、本当の自分ではない、ってね
人間って、やっぱり媚びている自分にちょっと愛想を尽かすような経験がないと、やっぱりダメなんです よ。それは、自分で記憶がありますね。人は一人で生きているわけではない。会社や上司、社会や会社、そういうものに、いつの間にか媚びてる自分がいて、「あ、嫌だな」という気持ちがあって。じゃあ、これを乗り越えるにはどうするか、と誰でも考えると思うんです
いくらいい製品をつくっても、外国企業の規格に合わせてつくるのでは下請け業者と変わりません。自分たちで規格をつくり、覇権を握ろうとする姿勢がいまの日本のメーカーにはありません
ユーザーが欲しがるソリューションを提供することがプロダクトなのです 。そのモノを使うときの利便性や喜びが先にあり、その実現に向けて技術を広げていく、あるいは不足する技術を獲得するのです。素晴らしい製品をつくるのが目的ではなく、素晴らしい経験の入り口を提供するのが目的なのです
日本は小さなカテゴリーの中でのシェア争いが好きだが、そろそろ一段上のステージに進まないと他国にどんどん追い抜かれることになります
僕は、理想的な夫婦関係は『人生の共犯者』を演じることだと思っている
私は本心から危機感を感じています。「変革」ということを私が言いつづけているのは、決してトップの「変革のための変革願望」ではないのです。意見の対立＝議論こそ必要
「QUALIA」はソニーがソニーである証なのです
私がメディアに出て話をするのは「社内」へのメッセージなのだ
私は企業にとって後発参入というものはないと思います。後発でも構わず入っておけば、１０年もしたら後発だなんて誰も思いません。トップになることも可能です
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