経営者の名言集
自分の仕事のアウトプットを利用するお客様は誰なのかを考え、その人たちの役に立つことを探して実行すれば、必ず成果となって現れる
桜井正光
仕事は上司から与えられるものではなく、自分で探し出すもの
社会人のスタート段階で「仕事があるありがたさ」「する仕事のない辛さ」を体感できたのは幸せだったと思う
（面接で）「なぜこの時期にリコーなんだ？うちは無配だよ」と言われた。その瞬間、「無配」が何かが思いつかず、「いや“無敗”は望むところです」と答えた。いま振り返ると、よく通ったものだと思う
私は小さい頃から「これはなぜ動くのか」とその構造が知りたくて、買ってもらったばかりのおもちゃの解体に熱中するような子供だった
政府には個別の政策はあるが分散していて統一感に欠けるし、中長期的な視点が見えない
中途半端でなく思い切って取り組めば必ず、競争力の向上につながり、企業価値の向上をもたらす
使う資源を少なくし、エネルギーの消費を減らし、廃棄物を少なくすれば必然的に経営効率や生産効率の向上につながる
環境保全活動が生産性の向上やコストダウン、新たなものを社会に生み出す創造的な活動につなげていけばいい
ノンリグレットポリシーで環境保全活動に取り組む、これが、リコーの取り組んだ「環境経営」のスタートだった
環境活動は生産性向上活動と同じです
これからは情報システムを経営方針の中で考え、業務改革の大事なツールだと位置付ける時代です
「聞くは一時の恥、聞かぬは一生の恥」とはまさにその通りで、分からないことを質問するのは決して恥ずかしいことではなく、自分に未知の分野があったと知るチャンスなのです
紙をコピーする、資料を印刷する、という要素は情報処理というプロセスのほんの一部分に過ぎない。そこに気づけば、情報処理というプロセス全体の生産性をもっと上げる、という高次元のニーズが表れます
モノをつくるだけでなく、どういうふうに使ったら便利なのか、楽しいのか、ということまで提案するわけです
日本には技術力は充分にあるけれど、システム思考の部分が弱いですね
私は「失敗の仕方」が重要なのだと考えている
利益が出ればいいというものではありません。世界で信頼される企業になることが必要です
大切なのはやってみた結果、どういう課題・問題が出てきたのか、その課題・問題はクリアできる性格のもの なのか、クリアするためには計画をどのように修正すべきなのか、そしてどのくらいのスパンでクリアできそうなのか、そうしたことを明確にしていくことである
業務が順調であるときほど、人は「現状が維持できればいい」と考えてしまう
新しい技術のもとに新しい価値が生まれる時代には、顧客が求める価値を見つけ、顧 客に提案できるかどうかが重要な経営戦略になります
まずとにかくやってみようじゃないかという姿勢が求められる
ビジョンを全社員で共有し、社員一人一人がそのビジョン達成のために頑張ることです
前工程は間違いなく国内でしっかりできる。なぜかというと、日本は世界で一番厳しい市場だからです
お客様の指摘にも二段階あります。新商品を最初に購入するのは、新しいものに敏感なお客様です。このお客様の興味は機能に集まります。それから、その商品がだんだんと一般の人々の間にも浸透し始めると、彼らからは新しいものに敏感なお客様層とは異質の要求が出てきます。一般のお客様はデザインなど外観的な要素や、どれだけ長持ちするかという信頼性にこだわる傾向がある
商品を評価する視線の厳しさは、日本人に共通するものです。そうした厳しい国内マーケットからの要望に対して、我々は改良を加えるなどして応え、新たな商品を提供していく。それによって前工程の技術開発は強くなる
ニーズがはっきりとわからない時代には、あれこれ議論するより、経験則からニーズのありそうなあたりに（商品・サービスを）撃ち込んでみろ。反応がなければやめ、反応があれば正式にプロジェクトを進めていけばいい
誰もが簡単に情報にアクセスでき、新しい情報を手に入れられ、簡単に加工もできるというのが「人に優しい」ということです
トップが何事かを決断する場合、情熱と信念を持って自分の考えを説かなければ人はついてこない
日本の文化や歴史、価値観に根差した新しい経営をつくらなければいけません。私は、答えはおそらく米国流と旧日本流の真ん中にあると考えています
高付加価値商品やサービスの提供、リコーではもっとわかりやすく「普通でない商品」と呼んでいますが、これが提供できなかったら国際競争に太刀打ちできません
目標達成度を賞与に反映する仕組みを取り入れたところ、目標値のレベルが徐々に下がりはじめました。「目標を低くして達成率をあげよう」という思いが、ここの社員や部門に働いたのです
想定した成果が上がっているのか、業績の向上という結果にきちんと結びついているのか。これらの点を検証することが欠かせません
お客様や社会の新たなニーズへの対応において、競合他社に後れをとっていることがわかれば、社内に危機感が広がります。そうすると社員たちも経営改革に積極的に取り組むようになります
やたらと高い目標は掲げる必要はありませんが、頑張って背伸びすれば手の届く、英語で「ストレッチ」と呼ばれるような目標にすることが求められます
需要が急減して市場が急激に縮小しても、お客様のニーズという琴線に触れるものであれば必ず購入してもらえます
経営の基本とは、ビジョンを打ち出し、戦略によって重点的に投資する分野を絞り込み、経営資源を集中して投入していくことにほかなりません。経営の神髄はこの重点化にあります
不況で慌ててはいけません。こういうときだからこそ、奇をてらわずに経営の基本に立ち戻ることが必要です
信じること幸せの道
マダム信子
たとえ、一文無しになっても私にタコ焼き屋でもやらしてみ。必ず這い上がってみせますよ
スイーツ店の“マダムシンコ”を始めた頃も、従業員が全員いなくなったりなど、苦労続きだった
お嫁さんになって食べさせてもらおうなんて考え、毛頭ないです
ただただ無心でやっていけば、必ず努力は報われます
商売は牛のよだれのように
時代は移り変われども、人間の心は変わりません
当社の事業はすべて製糸という原点から発展した事業です。飛び地ではなく、足もとから着実に広げてきました
児玉和
グンゼの方針は「明日をもっと、ここちよくする」ということです。これまで、肌着など、品質、素材、機能などの研究を続けてきましたが、今は製品は「よくて当たり前」。むしろ、数字では測れない、着心地、使い心地、感性、感覚の部分を大事にした商品が求められる時代だからです
社員からの提案の内容がもうひとつでも、まず「それはいいアイデアですね」と褒め、その上で「ここ を少し工夫すれば」などとアドバイスするのです。あとは任せ、間違った方向へ行きそうになったらまたアドバイスし、最後までやり遂げてもらう。すると必ず、また別の提案につながり、いつか、素晴らしい結果が出るようになります
ひらめき、感覚、経営にはそんな、理屈ではないものも大事だと思います
西郷さんは、何か問われたとき「そいでよか」と返した。 自主性を重んじる精神を私もそこから学んでいたのかもしれません
会社は織物と同じように、縦糸と横糸がしっかり織られて、初めて長続きするものと思っています。縦糸は「社会の役に立つ」「良いものを作る」といった「創業の精神」。横糸は、「時代時代のニーズに合わせて行う事業」です
物事がうまく行くか、行かないかは、何かが起こるより前の人間関係が大きく影響すると思います
社員のやる気を引き出し、その成長を信じること。そして、社員自ら仕事の改善提案をしてもらい、それを採用することを繰り返すと自主性が向上するということ
大阪で学生時代を過ごしました。学生寮に住み、食費は月々3000円、寮費は150円。絶えずおなかをすかせていて、アルバイトばかり。大学までの通学定期券はもっていないのに、アルバイト先に行くための定期券は持っていました
尊敬する人物は、西郷隆盛や大山巌。度量の大きさに惹かれますね
9人兄弟の末っ子、八男です。毎日が生存競争。食事だって闘いです。すぐ食べないと食べたいものがなくなってしまう。そこでまずは何を食べるかパパッと優先順位を付け、すごい速さでとりかからなければならない。今想えば、いずれも仕事に生きています
やはり成功体験というのはある。しかし、それではダメだということをトップから絶えず発信し、新しいことに挑戦していくのが非常に大事なこと。新しいことにチャレンジするのも、自分達が『こうありたい』という夢なくしてできない。社会に驚きや感動を与えるという情熱なくして、新しい事業は出来ない。勝ち負けでいうと負けの方が断然多いが、それを乗り越えて、苦しい時を乗り越えてやるのが重要
創業者の話に出たようにやはり『事業は人なり』、で『人は教育なり』なんです。人を大事にすることと一緒に、もっと頑張ってもらう。人格などを高めてもらうには教育は必要だと。人を材料の『材』、コストとして見るのと『財産』と見るのでは、見方や教育がぜんぜん違いますよね。『財産』として見るなら、教育を施し人格を高め、成果を上げていくという考え方になるんじゃないですか。難しいですが、それを思わないと進みません。まず経営者がそう思うことが出発点でしょう
社長の仕事は社員のモチベーションを上げること。それだけと言ってもいいでしょう
男性の考え方はデジタルなんです。品質が良く、会社の信頼があれば良いという1＋1＝2の論理。でも女性は心地よさや、ブランドの世界観、値ごろ感など様々なプラスαを求めます。物を売るのが難しい時代、そんなアナログの感性の中に答えがあると思います
新たな事業目標に向けて皆をまとめるのは、そう簡単ではありませんでした。全国の事業所を回り、各地の社員に会って直接ビジョンを伝えました
（アメリカ赴任でのエピソード）日本では、父親が子供の学校に行くとなると一大イベントですが、向こうでは、参観日やPTAに夫婦で出席するのは当たり前。クラブ活動の送り迎えもしました。レディーファーストの国で、家族の大切さと、“クオリティ・オブ・ライフ”の重要性を学んだのです
何事も、女性7割、男性3割の意識。それで世の中うまくいく、と悟りましたね
あまり知られていませんが、体内で溶ける手術用縫合糸を、日本で初めて事業化したのはわが社。今年は、医療分野や、スポーツクラブといった、クオリティ・オブ・ライフ（生活の質）を高める事業に力をいれたい。これも社会貢献を説いた創業の精神です
「良い糸を作る、立派な糸を作る、品質のいい糸を作るためには、作る人たちが良い人でなければならない」という事で、人の教育には非常に力を入れたんですね
これから仕事や学校で勉強をしていく上で１番大切なことは、”人に好かれるようになる ”ということです。人に好かれれば、さまざまな仕事も拡がるし、楽しいことも起こる。そこで、人に好かれるためには”人を好きになること”が必要です。人を好きになることで、人に好きになってもらえる。お互いに好きになって、楽しい人生が送れるよう頑張ってください
「無形資産」バランスシートにでていない資産を強くするということで、"人財"育成とか、あるいはコーポーレートブランドとか、あるいは女性の活躍とか職場の団結力とか...もっというと「なぜグンゼという会社が生まれたのか、何をしなくてはいけないのか」を強くする
経営は「縦糸」と「横糸」なんですよ。横糸は柄を入れる糸。縦糸がまず強くないと織物って全体がダメになる
ギリギリで卒業できた...ですから成績も非常に悪かったですし...グンゼっていう会社に入社できたっていうのは本当に恵まれていたと
実際は売上げの半分は肌着靴下といったアパレルではない繊維でははい部門。機能ソリューションとかライフクリエイトという事業がなぜ育ってきたのかというと、やっぱりアパレルのブランド力なんですね
習慣は人格をつくり、人格は運命をつくる
熊谷正寿
失敗は諦めたら「負け」諦めなければ「学び」
ちょっとの努力をするかしないかの違いが、人の能力の大きな差として出てくる
人一倍負けず嫌いで、どうしても勝たなければ気が済まない
潰れる会社の最大の原因は、内部の崩壊にあることが多い
この仕事を通して自分は幸せになれるか、顧客の満足が得られか、取引先は我々と共に仕事をすることに喜びを感じることができるか
仕事をしていて、何かの「ひらめき」を得た時ほど嬉しい瞬間はありません
時間の無駄使いが嫌い
社会に出てから礼儀作法の必要性と重要性を肌身に沁みて感じています
何事に対しても、すぐにアクションに移すのではなく、まずそれを達成する一番効率のいい方法を考えてから、そのあとに素早くアクションに移す
いい人生は、人とのいい巡りから生まれます
自分一人の努力だけでは成功はほど遠い
自分が変われば周囲も変わる
私は可能なの限り、複数の仕事を「ながら」つまり同時進行で処理するようにしています
私は経験的にアイデアがトイレや風呂、寝床で生まれることを知っている
いい出会いは求めなければ実現しません
経営者の役割の一つは、社員が「自ら動くような仕組み」を作ることにあります
人に感謝をすればするほど、心の平安が深まります
何よりも大切なのは健康
仕事というのは「ここを究めよう」と意欲的になれるテーマがあった方がずっと楽しい
これまであらゆる意思決定を「笑顔」「感動」を価値基準にして行ってきました
現実と乖離しているか らこそ、夢であり、その乖離を埋めるところに生きる喜びが存在する
仕事における目標というのは、全て数値化できる
一番になると確信できるだけの根拠を固める
行き先が決まっていなければ、どこに向かえばいいのか、どれくらい進めばいか、分からなくても当然
組織力は徹底力
夢を叶える方法の一つ、それは手帳に書くこと
仕事の能力というものは、たくさんの達成感に持ち上げられるようなして向上すると考えています
トイレの洗面台は、企業の姿勢を表す鏡
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